Εν συντομία: Βιωσιμότητα

Έχουμε ακούσει πολλές φορές για τον τρόπο με τον οποίο οι ειδικοί βλέπουν τη παγκόσμια ενεργειακή μετάβαση να ξεδιπλώνεται τις επόμενες δεκαετίες. (Εν ολίγοις δηλαδή, λιγότερο πετρέλαιο, περισσότερη και μεγαλύτερη ενεργειακή αποδοτικότητα). Ένα καίριο ζήτημα που σχετίζεται άμεσα με την ενεργειακή αλλαγή είναι η Βιωσιμότητα (Sustainability), και αξίζει να δούμε πώς αυτή μπορεί να επιτευχθεί. Εν συντομία, παραθέτω ενδιαφέροντα στοιχεία από μερικές μόνο, από τις καινοτομίες που αναμένεται να διαμορφώσουν οι νέες τεχνολογίες γι' αυτόν το σκοπό.

Μακροχρόνια αποθήκευση ενέργειας. Η ηλιακή και αιολική ενέργεια είναι πολλά  υποσχόμενες ως ενναλακτικές μορφές, αλλά η παραγόμενη ισχύς πρέπει να αποθηκεύεται για όταν οι ημέρες ηλιοφάνειας είναι πολύ μικρές έως ανύπαρκτες ή ο άνεμος δεν φυσάει αρκετά ούτε για να μετακινήσει πούπουλα. Η βραχυχρόνια αποθήκευση ενέργειας όπως είναι οι μπαταρίες ιόντων λιθίου, συχνά δεν επαρκεί, καθιστώντας τη μακροχρόνια αποθήκευση ένα από τα πιο σημαντικά μέτωπα σ 'αυτή τη μάχη. Αρκετοί πρωτοπόροι ερευνητές πιστεύουν ότι βρίσκονται πολύ κοντά στην ανάπτυξη νέων τεχνολογιών σε αυτόν το τομέα. Μια συγκεκριμένη εταιρεία δουλεύει και πειραματίζεται εκτενώς με την αποθήκευση ανανεώσιμων πηγών ενέργειας σε ρευστό (λιωμένο) αλάτι!  

Δημόσιες ηλεκτρικές μεταφορές. Η εμφάνιση των ηλεκτρικών οχημάτων για ιδιωτική χρήση δεν είναι κάτι νέο. Ηλεκτρικά αυτοκίνητα κυκλοφορούν ουκ ολίγα. Υπάρχει όμως αρκετό περιθώριο για την εφαρμογή της τεχνολογίας νέων ηλεκτρικών οχημάτων και στις δημόσιες συγκοινωνίες. Στην Κίνα παραδείγματος χάριν 300.000 ηλεκτρικά λεωφορεία λιώνουν τόνους λάστιχο "αλωνίζοντας" καθημερινά τους δρόμους των πόλεων. Οι ευρωπαϊκές πόλεις αναμένεται να ακολουθήσουν πολύ σύντομα το ίδιο παράδειγμα. Παρόλο που τα ηλεκτρικά λεωφορεία έχουν υψηλότερες τιμές απόκτησης λόγω του προκαθορισμένου υψηλού κόστους, το συνολικό κόστος κτήσης και διαχείρισης είναι χαμηλότερο επειδή δεν βασίζεται στις διαρκώς αυξανόμενες τιμές (του Ίδη ακριβού) πετρελαίου ντίζελ. Επίσης, συμβάλλουν στη μείωση των εκπομπών ρύπων, κάτι που είναι εξαιρετικά ευεργετικό για τις πόλεις στις οποίες κινούνται. 

Ανακύκλωση πλαστικών. Κάθε χρόνο, ο κόσμος παράγει 260 εκατομμύρια τόνους πλαστικών απορριμμάτων. Μόλις το 16% ανακυκλώνεται. Η βιομηχανία πλαστικών έχει την ευκαιρία να υιοθετήσει ένα επιχειρηματικό μοντέλο κυκλικής περιστροφής που στοχεύει στην εξάλειψη των πλαστικών αποβλήτων απ' όλους τους κλάδους, δημιουργώντας οικονομικά, κοινωνικά και περιβαλλοντικά οφέλη. Μια ελπιδοφόρα κυκλική διαδικασία είναι η πυρόλυση, η οποία χρησιμοποιεί τη θερμότητα και την απουσία οξυγόνου για να ξαναμετατρέπει τα πλαστικά απόβλητα σε υγρή πρώτη ύλη, όπως στην αρχική μορφή τους. Τα οφέλη είναι τόσο οικονομικά όσο και περιβαλλοντικά. Με βάση μια μέση τιμή κέρδους από τη διαδικασία της ανακύκλωσης, τα έσοδα υπολογίζονται σε 55 δισεκατομμύρια για την επόμενη δεκαετία. 

Το μέλλον του υδρογόνου. Εάν θέλουμε να μειώσουμε τις εκπομπές διοξειδίου του άνθρακα κατά 60%, το υδρογόνο πρέπει οπωσδήποτε να αποτελέσει μέρος της λύσης. Αν και τα ηλεκτροκίνητα οχήματα με μπαταρίες είναι πιο αποδοτικά από άποψη καυσίμου, οι κυψέλες υδρογόνου μπορούν να αποθηκεύουν περισσότερη ενέργεια με μικρότερο βάρος. Αυτό καθιστά ιδανική τη συγκεκριμένη τεχνολογία  για οχήματα μεγάλου μήκους (πχ. νταλίκες) και μεγάλων φορτίων. Τα οχήματα με κυψέλες υδρογόνου βρίσκονται ήδη στους δρόμους της Αμερικής, της Γερμανίας, της Ιαπωνίας και της Νότιας Κορέας. Περισσότερα από δέκα νέα μοντέλα θα είναι έτοιμα για κυκλοφορία μέχρι το 2020.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Εν συντομία: 4ΒΕ

Κατά τη διάρκεια της πρώτης βιομηχανικής επανάστασης, οι καινοτομίες στην ατμοκίνηση οδήγησαν από την παραδοσιακή εργασία με το χέρι, στις τότε πρωτοεμφανιζόμενες μηχανές. Η ηλεκτροκίνηση προώθησε σε μεγάλο βαθμό τη δεύτερη βιομηχανική επανάσταση, με τις τηλεφωνικές γραμμές και τους λαμπτήρες να συνδέουν και να φωτίζουν τους ανθρώπους σε όλο το κόσμο. Ένα αιώνα αργότερα, ο τρίτη επανάσταση ξεκίνησε τη διαδικασία ψηφιοποίησης του κόσμου, με την εξάπλωση των υπολογιστών, το διαδίκτυο και τις εξελιγμένες τεχνολογίες πληροφορικής.

Τώρα, η τέταρτη βιομηχανική επανάσταση (4ΒΕ) είναι εδώ, και είναι πολύ δύσκολο πλέον να την επισημάνουμε και να τη διαχωρίσουμε ως μία κυρίαρχη τεχνολογική ανακάλυψη. Πάρτε για παράδειγμα την τεχνητή νοημοσύνη, τη ρομποτική, το Διαδίκτυο των πραγμάτων (IoT), τα αυτόνομα οχήματα, την 3D εκτύπωση, τη νανοτεχνολογία, τη βιοτεχνολογία, την επιστήμη των υλικών, την αποθήκευση ενέργειας και τη κβαντική υπολογιστική. Όλες αυτές οι ανακαλύψεις υπόσχονται να αναβαθμίσουν πλήρως την παραδοσιακή κατασκευή και παραγωγή, θολώνοντας τις διαχωριστικές γραμμές μεταξύ φυσικών, ψηφιακών και βιολογικών σφαιρών.

Τότε λοιπόν, πώς όλοι αυτοί οι κατασκευαστές βρίσκουν το δρόμο τους μέσα στην ομίχλη; Με φάρους, φυσικά. Βέβαια, στον 21ο αιώνα αυτό δεν σημαίνει γραφικούς παραθαλάσσιους πύργους με σαρωτικές ακτίνες φωτός, αλλά μάλλον σύγχρονα τελευταίας γενιάς εργοστάσια που φωτίζουν το δρόμο προς τα εμπρός. Στην "Τέταρτη βιομηχανική επανάσταση: οι φάροι της τεχνολογίας και της καινοτομίας στον τομέα της μεταποίησης", μια έκθεση του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ σε συνεργασία με τη McKinsey, οι συγγραφείς έχουν εντοπίσει 16 τέτοιους "φάρους"  που επιλέχθηκαν από μια έρευνα σε πάνω από 1.000 εργοστάσια, τα οποία έχουν φύγει πολύ μπροστά, υλοποιώντας προηγμένη τεχνολογία παραγωγής (AI) τεχνητής νοημοσύνης σε προσαρμοσμένη κλίμακα και βλέποντας Ίδη σημαντικά οφέλη.

Αυτά τα εργοστάσια του μέλλοντος έχουν προσαρμόσει τη συνδεσιμότητα, την ευφυΐα και τη δυναμική προοπτική του ευέλικτου αυτοματισμού των λειτουργιών τους. Έχουν ενσωματώσει επίσης πολλά από τα βιωματικά μαθήματα και "παθήματα" των λειτουργειών 4.0 συμπεριλαμβανομένου του καθορισμού της αξίας από τις εκάστοτε ανάγκες του πελάτη και της αποφυγής του λεγόμενου "πιλοτικού καθορισμού", όπου οι επιχειρήσεις ξεκινούν πολλά "απανωτά" πιλοτικά προγράμματα χωρίς πραγματική αύξηση της παραγωγικότητας και ουσιαστικά οφέλη.

Η 4η Βιομηχανική Επανάσταση (4ΒΕ) είναι πολύ διαφορετική από τη πρώτη, όπου ο κλωστοϋφαντουργικός μηχανολογικός εξοπλισμός αντικατέστησε πολύ γρήγορα τους ιδιοκατασκευασμένους αργαλειούς. Οι "φάροι" δεν εμφανίστηκαν μέσω μαζικής και ολικής αντικατάστασης αλλά μεταμορφώνοντας τις υφιστάμενες δομές. Εύκολο να το λες. Δύσκολο να το κάνεις. Αυτές όμως οι εταιρείες φάροι αποδεικνύουν ότι είναι δυνατό. Κάνουν εκπληκτική πρόοδο σε πολλούς τομείς όπως τα φάρμακα, τα αυτοκίνητα, τα καταναλωτικά αγαθά, τις μεταφορές, τα χημικά και αποδεικνύουν ότι υπάρχουν περισσότεροι από ένας τρόποι να αγκαλιάσουμε την 4η Επανάσταση. 

Μπορεί ο (υπόλοιπος) κόσμος της μεταποίησης να ακολουθήσει;



*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Εν συντομία: Ηγεσία

Όλοι γνωρίζουμε αφεντικά, εργοδότες, διευθυντές, προϊστάμενους, πραγματικούς ηγέτες που κάνουν τους ανθρώπους τους να νιώθουν έξυπνοι, ξεχωριστοί και παραγωγικοί, όπως τα βασικά μέλη της πρώτης ομάδας. 

Δυστυχώς, πολλοί από εμάς έχουμε, επίσης, ιδία εμπειρία από αφεντικά των οποίων η αυτό-απορρόφηση (ψυχοκοινωνικό στάδιο του Erikson) σε συνδυασμό με ζηλοφθονία και αρκετή δόση κακίας, οδηγούν πολλούς ανθρώπους έξω από τη πόρτα της εκάστοτε επιχείρησης ή οργανισμού. Οι "κόπανοι", όπως ένας γνωστός καθηγητής στο Στάνφορντ, ο Bob Sutton, συνηθίζει να τους αποκαλεί.

Αλλά το να είσαι καλό αφεντικό, διευθυντής, προϊστάμενος, αφενός δεν είναι τόσο εύκολο όσο νομίζετε. Όπως επισημαίνει ο καθηγητής, οι άνθρωποι που μετακινούνται σε πιο ισχυρές θέσεις μπορούν να πέσουν σε παγίδες, που τους αναγκάζουν να εστιάζουν περισσότερο στον εαυτό τους, απ' ότι στους άλλους. Και τα στελέχη δεν μπαίνουν εύκολα και φαιδρά σε νέους ρόλους. Νέα έρευνα δείχνει ότι το 83% των ηγετών δηλώνουν ότι αισθάνονται απροετοίμαστοι για τις νέες ευθύνες τους και μόνο το 32% πιστεύει ότι η επιχείρηση ή ο οργανισμός υποστηρίζει σωστά τη μετάβασή τους.

Λοιπόν, πάμε να το πιάσουμε από την αρχή. Με λίγα λόγια. Τι είναι και τι κάνει, ένας επίδοξος ηγέτης; Ο καθηγητής έχει περάσει δεκαετίες ξεψαχνίζοντας θέματα ηγεσίας με στελέχη και οργανισμούς που μετατρέπουν το φάσμα από αρκετά δυσλειτουργικό σε εξαιρετικά εμπνευσμένο. 

Τα καλά νέα είναι ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν γεννιούνται απαραίτητα, αλλά γίνονται!

Τα καλύτερα αφεντικά, εργοδότες, διευθυντές, προϊστάμενοι, παρουσιάζουν συμπεριφορές τις οποίες μαντέψτε.. έχουν διδαχθεί, και που κάνουν τη μεγάλη διαφορά στη προσπάθεια τους να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τούς ταλαντούχους ανθρώπους στην επιχείρηση τους. Δεν μετράνε τον εαυτό τους με στερεότυπα και "μπανάλ" κριτήριά, όπως δίνοντας προθεσμίες στον εαυτό τους (πχ. μόνο 100 ημέρες) για να διορθώσουν και να κάνουν τα πράγματα "σωστά". 

Ακολουθούν επίσης την αρχή που λέει ότι πρέπει να παραμένουν κοντά στους ανθρώπους και τις ομάδες τους για να προωθούν τους βασικούς τους στόχους. Αυτό μπορεί να ακούγεται εύκολο στη θεωρία, αλλά δεν είναι στην πράξη.

Είμαι σίγουρος ότι πολλοί από εσάς καταλαβαίνετε ακριβώς τι λέω.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Γυναίκες C-suite

Έχουμε διαβάσει όλοι, ότι οι εταιρείες αποδίδουν καλύτερα οικονομικά όταν έχουν μια διαφορετική και χωρίς αποκλεισμούς διοικητική ομάδα. Παρόλα αυτά, ακόμα και τώρα πολλές γυναίκες διαπιστώνουν ότι είναι μόνες σε ένα δωμάτιο γεμάτο άνδρες, αυξάνοντας έτσι οι πιθανότητες ότι θα βιώσουν διακρίσεις στο χώρο εργασίας τους.

Σύμφωνα με την τελευταία έκθεση της McKinsey για τις γυναίκες σε - διάφορους - χώρους εργασίας, το 20% των γυναικών που ερωτήθηκαν δήλωσαν ότι ήταν συχνά μόνες στο δωμάτιο ή πολύ λίγες. Ο αριθμός αυτός είναι πολύ μεγαλύτερος σε τομείς όπως η νέες τεχνολογίες και η μηχανολογία, και εξαιρετικά μεγάλος για τις γυναίκες άλλου χρώματος και φυλής.

Διαπιστώθηκε επίσης ότι οι γυναίκες στελέχη, εργαζόμενες σε μη ισορροπημένα περιβάλλοντα έχουν περισσότερες πιθανότητες να αμφισβητηθούν για την κρίση τους (49% έναντι 32%), να τις μπερδέψουν με κάποιο κατώτερο στέλεχος (35% έναντι 15%) και να υποβληθούν σε αντιπαραγωγικές και εξευτελιστικές παρατηρήσεις (24% έναντι 14%). Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι γυναίκες παραβλέπονται και υποτιμώνται, γενικώς.

Οι εταιρίες McKinsey και LeanIn.Org μελέτησαν χιλιάδες εργαζόμενους σε εκατοντάδες εταιρείες στη Βόρεια Αμερική και τα στατιστικά αποτελέσματα που προέκυψαν έδειξαν πόσο απογοητευτικά αργή είναι η πρόοδος προς την ισότητα των φύλων στις περισσότερες επιχειρήσεις. Ενώ, πλέον, όσοι εργαζόμενοι επιχειρήσεων είναι άνδρες, σχεδόν τόσες είναι και οι γυναίκες που καταλαμβάνουν υψηλόβαθμες θέσεις, η γυναικεία εκπροσώπηση εξακολουθεί να μειώνεται καθώς συνεχίζουν να ανεβαίνουν την εταιρική σκάλα. Οι γυναίκες αποτελούν μόνο ένα στα πέντε στελέχη της διοίκησης "C-suite" (εντελώς πληροφοριακά, φέτος στο Νταβός μόνο το 22% των συμμετεχόντων ήταν γυναίκες).

Πώς μπορεί να σπάσει αυτός ο κύκλος; Στις ομάδες ηγεσίας ή διοικητικού έργου, ομαδοποιήστε αρκετές γυναίκες μαζί αντί να διασκορπίζετε από μια γυναίκα σε κάθε ομάδα. Ελέγξτε τις διαδικασίες για την πραγματοποίηση προωθητικών ενεργειών και την πλήρωση των κενών θέσεων για να βεβαιωθείτε ότι ο αυξανόμενος(?) αριθμός γυναικών στην επιχείρησή σας εξελίσσεται και ανεβαίνει στην ιεραρχία της επιχείρησης. "Βρείτε" αυτές τις γυναίκες και βοηθήστε να προχωρήσουν, συμπεριλαμβάνοντας όλους τους εμπλεκόμενους στην προσπάθεια τα στελέχη αυτά να ξεπεράσουν την "εταιρική μοναχικότητα".

Τέλος, χρησιμοποιήστε τη λεγόμενη μεταβατική περίοδο του νέου Διευθύνοντος Συμβούλου. Έχει διαπιστωθεί ότι περισσότερα από τα δύο τρίτα των νέων CEO αντικαθιστούν τουλάχιστον τα μισά μέλη των ομάδων τους εντός δύο ετών. Θαυμάσια ευκαιρία (σε υπολειτουργικό χρόνο) να θέσετε ένα ζήτημα - που απασχολεί τις γυναίκες σε μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμούς για δεκαετίες - και ταυτόχρονα να αντιμετωπίσετε το πρόβλημα της "μοναχικής" γυναίκας στελέχους στην δική σας εταιρία.



*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company