Εν συντομία: Μεγάλες Αλλαγές

Εάν θέλετε να κάνετε μεγάλες αλλαγές στην επιχείρησή σας, να ξέρετε ότι είναι πολύ πιθανότερο να αποτύχετε, παρά να επιτύχετε. Όποιο και αν είναι το εγχείρημα, να θυμάστε πως η ψηφιοποίηση, η τεχνολογική αναβάθμιση και η επανεκπαίδευση του προσωπικού, η μετατροπή των επιχειρησιακών διαδικασιών ή η ενσωμάτωση πρόσφατα αποκτημένων εταιρειών, εγκυμονούν παγίδες που (σας) περιμένουν. Η ανάγκη να αλλάξετε τρόπο σκέψης και νοοτροπίες περασμένων χρόνων, τόσο ατομικά όσο και θεσμικά-επιχειρησιακά, θα είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο σας.

Με βάση τις εμπειρίες δεκαετιών και ένα δίκτυο συναδέλφων παγκοσμίως, ενημερώθηκε και αναθεωρήθηκε μετά από ενδελεχή έρευνα κορυφαίων συνεργατών, το βιβλίο Beyond Performance 2.0, ένας πρακτικός βήμα προς βήμα οδηγός για τον εταιρικό μετασχηματισμό. Από τον καθορισμό μετρήσιμων στόχων εως το σχέδιο συνεχούς βελτίωσης, οι δοκιμασμένες μέθοδοι και πρακτικές τους αποδεικνύουν ότι αυξάνουν θεαματικά τις πιθανότητες επιτυχίας ενός προγράμματος αλλαγής. 

Κατά τη διάρκεια της έρευνας, οι συγγραφείς του βιβλίου ανακάλυψαν ότι οι υπεύθυνοι της επιχείρησης που συζήτησαν, ανέλυσαν και αξιολόγησαν το τρόπο σκέψης των εργαζομένων, αύξησαν στο τετραπλάσιο τις πιθανότητες επιτυχίας τους. Ακούγεται απλό, αλλά η αλλαγή δεν μπορεί να συμβεί χωρίς οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα να είναι σε θέση να οραματιστούν, να κατανοήσουν και να αποδεχθούν αυτήν την αλλαγή. Γι 'αυτό είναι κρίσιμο για όσους ηγούνται των εταιριών τους να εντοπίζουν τις οποιεσδήποτε περιοριστικές πεποιθήσεις, να τις αναδιαμορφώνουν, να αντιμετωπίζουν τις βασικές ανησυχίες, όπου είναι απαραίτητο, και να ενισχύουν τις νέες συμπεριφορές των εργαζομένων. 

Μια άλλη πολύ σημαντική αρχή για τους ηγήτορες είναι ότι πρέπει να επικεντρώνονται εξίσου στην απόδοση της επιχείρησης (που μετράται σε νούμερα όπως το καθαρό κέρδος και οι συνολικές αποδόσεις των μετόχων) και τη συνολική της υγεία (όσον αφορά τις «μαλακές» έννοιες, όπως η εμπλοκή των εργαζομένων, οι σημαντικές κοινές αξίες και η ευθυγράμμιση στους κοινούς στόχους). 

Η συγκεκριμένη έρευνά επιβεβαιώνει για ακόμη μια φορά την ισχυρή και σταθερή σχέση μεταξύ των δύο παραπάνω. Για παράδειγμα, οι επιχειρήσεις που εργάστηκαν για να βελτιώσουν την οργανωτική τους δομή και υγεία, πέτυχαν αύξηση των κερδών κατά 18%, υπερβαίνοντας το μέσο όρο κατά 11 ποσοστιαίες μονάδες. Παρά το γεγονός ότι η διατήρηση μιας ισότιμης εστίασης στην απόδοση και την υγεία δεν είναι εύκολη, είναι απολύτως σαφές ότι όσοι το καταφέρνουν βοηθούν τις επιχειρήσεις τους να επιτύχουν σημαντική και βιώσιμη ανάπτυξη.



*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας του Ινστιτούτου Μελετών Μακίνσευ

Τράπεζα του Μέλλοντος

Βαθιά μέσα στα κεντρικά γραφεία των τραπεζών, οι υπάλληλοι κάνουν δουλειές που κανένας πελάτης ποτέ δεν βλέπει αλλά χωρίς τις οποίες μια τράπεζα δεν θα μπορούσε να λειτουργήσει. Χιλιάδες άνθρωποι χειρίζονται το κλείσιμο και την εκπλήρωση δανείων, την επεξεργασία πληρωμών και την επίλυση διαφορών με πελάτες. Κατανοούν πότε μπορούν να γίνουν εξαιρέσεις για εγκρίσεις πελατών και πότε να βοηθήσουν την τράπεζα να συμμορφωθεί με τους κανόνες για τη νομιμοποίηση εσόδων από παράνομες δραστηριότητες, για να αναφέρουμε μόνο μερικές από αυτές τις εργασίες.

Σε δέκα χρόνια από τώρα, οι εργασίες back office θα είναι πολύ διαφορετικές. Το σίγουρο είναι ότι θα χρειάζονται πολύ λιγότεροι υπάλληλοι. Εκτιμάται ότι μπορεί να αυτοματοποιηθεί το 75-80% των συναλλακτικών πράξεων (π.χ. γενικές λογιστικές πράξεις, επεξεργασία πληρωμών) και έως 40% περισσότερων στρατηγικών δραστηριοτήτων (π.χ. δημοσιονομικός έλεγχος και υποβολή εκθέσεων, χρηματοοικονομικός προγραμματισμός και ανάλυση, ταμειακές υποβολές). Το επιχειρησιακό προσωπικό θα έχει ένα πολύ διαφορετικό σύνολο καθηκόντων και συνεπώς θα χρειαστεί διαφορετικές δεξιότητες. Αντί να επεξεργάζονται συναλλαγές ή να συγκεντρώνουν δεδομένα (από αμέτρητους φακέλους), θα χρησιμοποιούν τεχνολογία για να συμβουλεύουν τους πελάτες για τις καλύτερες δυνατές οικονομικές επιλογές και προϊόντα, θα κάνουν δημιουργική επίλυση προβλημάτων και θα αναπτύσσουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες για να βελτιώσουν την εμπειρία των πελατών. 

Οι τράπεζες, με άλλα λόγια, θα φαίνονται και θα αισθάνονται πολύ περισσότερο σαν εταιρείες τεχνολογίας. 

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα πρέπει να προετοιμαστούν για τον επαναστατικό αντίκτυπο που θα έχει η ψηφιακή τεχνολογία στις τραπεζικές επιχειρήσεις. Με λειτουργίες που καταναλώνουν το 15-20% του ετήσιου προϋπολογισμού μιας τράπεζας, η μετατροπή αυτών των λειτουργιών θα οδηγήσει σε σημαντικές βελτιώσεις στην κερδοφορία και θα επιστρέψει περισσότερα κεφάλαια στους μετόχους. Μπορεί επίσης να ενισχύσει τα έσοδα, επιτρέποντας στις τράπεζες να παρέχουν καλύτερα προϊόντα και υπηρεσίες στους τελικούς πελάτες. 

Σήμερα, πολλές τραπεζικές διαδικασίες είναι κολλημένες στο πώς οι τράπεζες έκαναν από πάντα τη δουλεία και κατά συνέπεια εξυπηρετούν συχνά τις ανάγκες της τράπεζας περισσότερο από τις ανάγκες του πελάτη. Οι τράπεζες πρέπει να αντιστρέψουν αυτή τη δυναμική και να κάνουν την εμπειρία των πελατών σημείο εκκίνησης για την αλλαγή της διαδικασίας. Για να γίνει αυτό, πρέπει να καταλάβουν πρώτα τι θέλουν οι πελάτες και πώς και πότε το θέλουν. Οι τραπεζικές λειτουργίες του μέλλοντος θα αποτελέσουν κινητήρια δύναμη καινοτομίας και εμπειρίας των πελατών. Παρακάτω, ακολουθεί μια σύντομη περιγραφή έξι καθοριστικών χαρακτηριστικών των μελλοντικών τραπεζικών εργασιών.

Διακεκριμένα, εξατομικευμένα προϊόντα και υπηρεσίες: Στις μέρες μας, οι τράπεζες προσφέρουν τυποποιημένα προϊόντα με συγκεκριμένα οφέλη, παραμέτρους και κανόνες, στεγαστικά δάνεια διάρκειας 30 ετών, πιστωτικές κάρτες με ταξιδιωτικές ανταμοιβές, λογαριασμούς ταμιευτηρίου με ελάχιστο υπόλοιπο. Διάφοροι επιχειρησιακοί ρόλοι (δλδ. θέσεις εργασίας) επιβαρύνονται με την υποστήριξη των προϊόντων αυτών και τη διαχείριση των κανόνων που τους διέπουν. Στο μέλλον, οι δραστηριότητες αυτές θα αυτοματοποιηθούν και οι ρόλοι των εργαζομένων θα μεταβληθούν προς την ανάπτυξη προϊόντων. Αντί να αξιολογήσει τους πιστωτικούς κινδύνους και να αποφασίσει για τις εγκρίσεις στεγαστικών δανείων, το επιχειρησιακό προσωπικό θα λειτουργεί με αυτοματοποιημένα συστήματα ώστε να μπορεί μια τράπεζα να προσφέρει στους πελάτες της ευέλικτες και εξατομικευμένες υποθήκες ή όπως συνηθίζεται διακριτικά να λέγεται τα τελευταία χρόνια, προσημειώσεις ακινήτων. 

Φανταστείτε, μια τράπεζα να εκδίδει νέα πιστωτική κάρτα της οποίας τα μέλη θα καθορίζουν τα μπόνους ανταμοιβής που θα λαμβάνουν (π.χ. 30% των ανταμοιβών να πηγαίνουν σε αεροπορική εταιρεία, το 30% ως cash back και το 40% σε έναν συγκεκριμένο λιανοπωλητή) ή σκεφτείτε μια τράπεζα να αποφασίζει να προσφέρει δάνεια που επιτρέπουν στους πελάτες να καθορίσουν το σχέδιο αποπληρωμής τους και τις ημερομηνίες λήξης. Σήμερα, αυτά τα σενάρια θα ήταν ένας εφιάλτης, γιατί κάθε κάρτα ή δάνειο θα απαιτούσε σχεδόν όλη την επιχειρησιακή ομάδα της τράπεζας. Σύντομα όμως τα ιδρύματα θα μπορούν να χρησιμοποιήσουν τις γνώσεις των τραπεζικών διαδικασιών πρώτα για να αναπτύξουν προσαρμοσμένα προϊόντα και στη συνέχεια να εκμεταλλευτούν την τεχνολογία για να τα διαχειριστούν και να τα παραδώσουν στους καταναλωτές.

Εκτεταμένη χρήση αυτοματισμού και νέων τεχνολογιών που εξουσιοδοτούν το πελάτη: Ο αυτοματισμός και η τεχνητή νοημοσύνη (ΑΙ) που είναι ήδη ένα σημαντικό μέρος της τραπεζικής εξυπηρέτησης των καταναλωτών, θα διεισδύσουν πολύ βαθύτερα στα επόμενα χρόνια, παρέχοντας οφέλη όχι μόνο για τη διάρθρωση του κόστους μιας τράπεζας αλλά και για τους πελάτες της. Η ψηφιοποίηση της εμπειρίας από το κλείσιμο και την εκπλήρωση των δανείων, για παράδειγμα, θα επιταχύνει τη διαδικασία και θα δώσει στους πελάτες την ευελιξία και την ελευθερία να βλέπουν και να υπογράφουν έγγραφα online ή με σχετική εφαρμογή (App) για κινητά. Συνήθως, οι καταναλωτές πρέπει να περιμένουν τουλάχιστον ένα μήνα για να λάβουν έγκριση για μια υποθήκη. H ψηφιοποίηση αυτής της διαδικασίας και η αυτοματοποίηση των εγκρίσεων και της επεξεργασίας θα συρρικνώσει το χρόνο αναμονής από ημέρες σε λίγα λεπτά. 

Η τεχνητή νοημοσύνη και τα προηγμένα εργαλεία ανάλυσης δεδομένων (advance data analytics) θα μπορούσαν επίσης να βελτιώσουν την επίλυση διαφορών. Οι πελάτες επικοινωνούν με την τράπεζά τους οποιαδήποτε στιγμή μέσω διαδικτύου, κινητού ή με email και λαμβάνουν γρήγορες απαντήσεις και αποφάσεις σε πραγματικό χρόνο. Ταυτόχρονα, τα συστήματα θα εκτελούσαν σχεδόν άμεση αξιολόγηση των δεδομένων σχετικά με τη διαμάχη, μελετώντας το ιστορικό του πελάτη με την τράπεζα και αξιοποιώντας τα ιστορικά μοντέλα διαφορών για την επίλυση του προβλήματος. 

Ομοιόμορφες διαδικασίες και σταθερή ποιότητα: Σήμερα, πολλοί υπάλληλοι εκτελούν καθημερινά δεκάδες ή και εκατοντάδες ανάλογες εργασίες, εξετάζοντας τις διαφωνίες πελατών σχετικά με τις πιστωτικές ή χρεωστικές κάρτες, την επεξεργασία ή την έγκριση δανείων, τη διασφάλιση της σωστής επεξεργασίας των πληρωμών κ.ο.κ. Δεν προκαλούν έκπληξη τα λάθη.  

Η αυτοματοποίηση αυτών και άλλων διαδικασιών θα μειώσει την ανθρώπινη προκατάληψη στη λήψη αποφάσεων και θα μειώσει τα σφάλματα σχεδόν στο μηδέν(!). Αυτό θα δώσει στους υπαλλήλους τη δυνατότητα να βοηθήσουν τους πελάτες στα μεγάλα, σύνθετα ή ευαίσθητα θέματα που δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν με απλή αυτοματοποίηση. Και αυτοί οι εργαζόμενοι θα έχουν την εξουσία λήψης των αποφάσεων και τις δεξιότητες να επιλύουν γρήγορα τα όποια ζητήματα των πελατών. 

Προληπτική διαχείριση που βασίζεται σε Data Analytics: Η χρήση προγνωστικών μοντέλων Analytics μπορεί να βελτιώσει δραματικά τη διαχείριση των λειτουργιών με διάφορους τρόπους. Πρώτον, επιτρέπει στους υπευθύνους να είναι πιο ακριβείς στις προβλέψεις τους. Αντί να χρησιμοποιεί απλή αριθμητική βάσει περιορισμένου αριθμού μεταβλητών για πρόβλεψη της ζήτησης, οι προβλέψεις για συγκεκριμένα προϊόντα και υπηρεσίες μπορούν να γίνουν με βάση τα εγνωσμένα προφίλ και τη συμπεριφορά των πελατών χρησιμοποιώντας δεκάδες ή εκατοντάδες μεταβλητές. Οι τράπεζες μπορούν να δημιουργήσουν λεπτομερή προφίλ από μια πληθώρα συνόλων δεδομένων συμπεριλαμβανομένων των διαδικτυακών αλληλεπιδράσεων, των γεωγραφικών πληροφοριών (από τη χρήση κινητού τηλεφώνου και της συνολικής συμπεριφοράς πληρωμών) και στη συνέχεια να εφαρμόσουν τα αναλυτικά στοιχεία για να προβλέψουν τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών τους. 

Εξάλειψη των στεγανών για απλούστερη οργάνωση: Οι τράπεζες λειτουργούσαν πάντοτε με μια οργανωτική "αγία τριάδα": Front Offices (υποκαταστήματα), Middle Offices (τηλεφωνικά κέντρα) και Back Offices (επιχειρησιακά κέντρα). Στα επόμενα δέκα χρόνια, η "αγία τριάδα" θα μετεξελιχθεί δραματικά. Τα επιχειρησιακά κέντρα και γραφεία υποστήριξης θα μειωθούν. Τα τηλεφωνικά κέντρα θα εξαφανιστούν εξαιτίας των (ΑΙ bots) συστημάτων τεχνητής νοημοσύνης ενώ τα υποκαταστήματα θα μειωθούν σε αριθμό και θα μετασχηματισθούν. Καθώς οι περισσότερες συναλλακτικές συνήθειες των πελατών μετακινούνται σε ψηφιακά κανάλια, οι υπάλληλοι των καταστημάτων θα λειτουργούν ως εξειδικευμένοι προσωπικοί σύμβουλοι (π.χ. ΓΕΡΜΑΝΟΣ, ΠΛΑΙΣΙΟ), βοηθώντας τους πελάτες να λαμβάνουν απαντήσεις σε περίπλοκες ερωτήσεις που δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν ψηφιακά, παρέχοντας συμβουλές σχετικά με τραπεζικά προϊόντα και γενικά λειτουργώντας ως ένα one-stop-shop για πελάτες που έχουν ανάγκη δια δραστικής εμπειρίας. Πρόκειται για ένα νέο υπόδειγμα τραπεζικής στο οποίο οι πελάτες θα λαμβάνουν εξατομικευμένες συμβουλές, βασιζόμενοι σε απλούστερη επιχειρησιακή οργάνωση. 

Το ταλέντο ως διαφοροποιητής: Πέρα από την κλήση του καθήκοντος: Οι σημερινοί υπάλληλοι είναι μάλλον απίθανο να αναγνωρίσουν τους μελλοντικούς ομολόγους τους. Οι ρόλοι που έχουν περάσει προ πολλού στην αφάνεια (χωρίς καμία αλληλεπίδραση με πελάτες) θα επικεντρωθούν τώρα έντονα στις ανάγκες των πελατών, πραγματοποιώντας σημαντική αλλαγή και προσαρμογή. Θα έχουν επίσης τεχνολογικό (ΙΤ) υπόβαθρο σε περιβάλλοντα χρηστών, με εμπειρία και εξειδίκευση στην ανάλυση δεδομένων και θα περιλαμβάνουν ψηφιακούς σχεδιαστές, ειδικούς εμπειρογνώμονες στην εξυπηρέτηση πελατών, μηχανικούς και επιστήμονες ανάλυσης δεδομένων. Αυτά τα υψηλά αμειβόμενα άτομα θα επικεντρωθούν στη καινοτομία και στην ανάπτυξη τεχνολογικών προσεγγίσεων για τη βελτίωση της εμπειρίας των πελατών. Θα έχουν επίσης βαθιά γνώση των συστημάτων της τράπεζας και θα κατέχουν ικανότητες "αυθόρμητης συμπάθειας" (εμπνέοντας εμπιστοσύνη) και επικοινωνίας που απαιτούνται για τη διαχείριση και παροχή υπηρεσιών υψίστης σημασίας σε VIP πελάτες με σύνθετα προβλήματα. 

Για να αναπτυχθείς σε έναν κόσμο όπου παλαιοί "τσιμεντοποιημένοι" ρόλοι και διαδικασίες όπως το κλείσιμο και η εκπλήρωση δανειακών υποχρεώσεων, η συμμόρφωση και η διαχείριση κινδύνων αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της ανάπτυξης προϊόντων, της διαχείρισης προϊόντων και της εμπειρίας των πελατών, οι τράπεζες θα πρέπει να κάνουν σημαντικές οργανωτικές αλλαγές, κι όχι μόνο.  

Εν κατακλείδι, για να ξεκινήσει η διαδικασία ψηφιακού μετασχηματισμού της τραπεζικής του μέλλοντος, οι ανώτατες διοικήσεις θα χρειαστεί να αναθεωρήσουν και να ξανασκεφτούν πώς οι άνθρωποι που έως τώρα κάναν την τράπεζα να δουλεύει, θα λειτουργούν εκεί στο εξής. Υπάρχει τρόπος.



*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας του Ινστιτούτου Μελετών Μακίνσευ

Εν συντομία: Μετάβαση

Τι μπορεί να σημαίνει για τις γυναίκες μια ταχεία τεχνολογική αλλαγή στο χώρο εργασίας τους; Αυτό είναι το ερώτημα σε μια νέα κοινωνικοοικονομική έκθεση με θέμα: "Το μέλλον των γυναικών στην εργασία: Μεταβάσεις στην εποχή του αυτοματισμού", το οποίο αντιμετωπίζει σε βάθος ένα πολύ σημαντικό ζήτημα της εποχής. Η απάντηση με λίγα λόγια έχει ως εξής: οι γυναίκες που θα μπορέσουν να κάνουν πράξη τη πολυπόθητη μετάβαση στον αυτοματισμό θα μπορούν να αποκτήσουν μια πιο παραγωγική και καλύτερα αμειβόμενη εργασία. Εκείνες που δεν θα μπορέσουν, θα δουν μια δραματική μείωση των μισθών τους ή θα αναγκαστούν να τερματίσουν το κύκλο τους στην αγορά εργασίας.

Η έρευνα δείχνει ότι μέχρι το 2030, έως και 160 εκατομμύρια γυναίκες παγκοσμίως ίσως χρειαστεί να αλλάξουν δουλειές ως αποτέλεσμα των νέων τρόπων απασχόλησης, των εξελίξεων στην τεχνολογία και της μετατόπισης της ζήτησης εργασίας.

Προφανώς, αυτό που αναδεικνύει η σχετική έρευνα είναι ότι οι άνδρες και οι γυναίκες θα πρέπει να είναι εξειδικευμένοι, ευέλικτοι στις μετακινήσεις και τεχνολογικά καταρτισμένοι. Οι άνδρες αναμένεται να συναντήσουν μια παρόμοια μετατόπιση στην εργασία τους, ωστόσο, οι γυναίκες είναι αυτές που αντιμετωπίζουν μακρόχρονους διαβρωτικούς φραγμούς. 'Έχουν λιγότερα χρονικά περιθώρια επανεκπαίδευσης ή αναζήτησης απασχόλησης επειδή περνούν περισσότερο χρόνο για "εργασία απλήρωτης φροντίδας", σε ορισμένες περιοχές του πλανήτη είναι λιγότερο σωματικά ευέλικτες λόγω προκλήσεων σχετικών με την ασφάλεια, έχουν λιγότερη πρόσβαση στην ψηφιακή τεχνολογία και τη μικρότερη συμμετοχή σε πεδία όπως οι Φυσικές Επιστήμες, η Τεχνολογία, η Επιστήμη των Μηχανικών και τα Μαθηματικά (ή αλλιώς STEM Science, Technology, Engineering and Mathematics το οποίο χρησιμοποιείται κυρίως από άτομα σχετικά με την εκπαιδευτική πολιτική).

Περισσότερες γυναίκες εργάζονται επίσης σε "κατώτερα" επαγγέλματα από τους άνδρες. Στις ώριμες οικονομίες, η ζήτηση για εργασία υψηλής ειδίκευσης και υψηλού μισθού αναμένεται να αυξηθεί, ενώ η ζήτηση για εργασία μεσαίου και χαμηλού μισθού είναι πιο πιθανό να συρρικνωθεί. Οι αναδυόμενες οικονομίες θα μπορούσαν να βιώσουν μια μετατόπιση της ζήτησης εργασίας από χαμηλές σε μεσαίες αμοιβές. Όπως έγινε και εδώ στην Ελλάδα τις περασμένες δεκαετίες προ κρίσης. 

Βοηθώντας τις γυναίκες να ανέβουν υψηλότερα στη κλίμακα δεξιοτήτων θα μπορούσαν να τις προετοιμάσουν για αυτές τις θέσεις εργασίας υψηλότερης αμοιβής και για περισσότερες οικονομικές ευκαιρίες. Όσοι μείνουν στη χαμηλότερη βαθμίδα αντιμετωπίζουν μια ενδεχόμενη επιδείνωση του ανταγωνισμού -συμπεριλαμβανομένων και των αντρών που μετακινούνται από την παραγωγή- που θα μπορούσε να ασκήσει πίεση προς τα κάτω στους μισθούς ή ακόμα και να καταστήσει περιττό για ορισμένες γυναίκες να παραμείνουν εργασιακά ενεργές.

Για να υποστηρίξουν τις γυναίκες σε παγκόσμιο επίπεδο, οι κυβερνήσεις αλλά και οι επιχειρήσεις πρέπει να λάβουν τολμηρά μέτρα και να αναπτύξουν νέες, έξυπνες και  δημιουργικές λύσεις. Οι προτεραιότητες περιλαμβάνουν περισσότερες επενδύσεις στην κατάρτιση και τη μεταβατική στήριξη, καλύτερης ποιότητας παιδική φροντίδα, ασφαλείς και οικονομικά προσιτές μεταφορές, ενίσχυση της πρόσβασης των γυναικών στο διαδίκτυο μέσω κινητής τηλεφωνίας, των ψηφιακών δεξιοτήτων στις αναδυόμενες οικονομίες και στη στήριξη των γυναικών στα επαγγέλματα STEM και τη νέα επιχειρηματικότητα. Πρόκειται για μια μακρά λίστα προτεραιοτήτων, αλλά άκρως απαραίτητη.

Για την επιτυχή μετάβαση στο μελλοντικό χώρο εργασίας, τόσο οι άνδρες όσο και οι γυναίκες θα πρέπει να αναπτύξουν νέες τεχνικές, κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες που θα είναι πιο σημαντικές από ποτέ άλλοτε. Για τους εργαζόμενους, μια ισορροπημένη περίοδος αυτοματισμού σημαίνει ότι, αν γίνει σωστά, θα μπορέσει να ελευθερώσει χρόνο για περισσότερες ψυχαγωγικές δραστηριότητες. Εδώ λοιπόν έγκειται η ελπίδα ότι το εργασιακό μέλλον για τις γυναίκες όσο και για τους άνδρες μπορεί να διαγράφεται ευοίωνο. Ίδωμεν.

"Εκτόξευση" Ζαρταλούδη στις δημοσκοπήσεις

Πρώτος σε ψήφους πανελλαδικά ο Ζαρταλούδης Ευάγγελος. Κρυφές δημοσκοπήσεις που σχεδόν καθημερινά κρύβονται ακόμη περισσότερο και παραμένουν στο σκοτάδι, φέρνουν στη πρώτη εκλόγιμη θέση του ψηφοδελτίου τον κ. Ζαρταλούδη Ευάγγελο (εάν βέβαια ήταν υποψήφιος). 

Μεγάλο ενδιαφέρον έχει δημιουργηθεί τις τελευταίες ημέρες με το γεγονός ότι ο υποψήφιος κ. Ζαρταλούδης Ευάγγελος που δεν συμμετέχει σε καμία εκλόγιμη διαδικασία συγκεντρώνει στοιχηματικές αποδόσεις που θα ζήλευε και ο Ρονάλντο. Μένει τώρα να αποτυπωθεί και εμπράκτως κάπου γύρω στο σ.ε. 2036

*Το παραπάνω "πόστ" είναι καθαρά χιουμοριστικό. Η πρόθεση καθόλου. 

Εν συντομία: Γρήγορες ή Καλές

Θέλετε τα στελέχη σας να παίρνουν γρήγορες αποφάσεις ή καλές; Αυτή είναι μια ερώτηση παγίδα: η επιλογή δεν είναι διττή. Όχι μόνο οι γρήγορες αποφάσεις συχνά είναι οι καλύτερες, αλλά και οι οργανισμοί που έχουν αποφασιστικό και καθοριστικό ρόλο στο τομέα δραστηριοποίησης τους, είναι σταθερά στην κορυφή του κλάδου. Η αργή λήψη αποφάσεων μπορεί να οδηγήσει σε χαμένες ευκαιρίες.

Ωστόσο, σε μια νέα έρευνα η οποία έγινε μεταξύ 1.200 στελεχών, μόνο το 20% πιστεύει ότι οι οργανισμοί τους υπερέχουν σε γρήγορες και ποιοτικές αποφάσεις. Τα στελέχη ανέφεραν ότι δαπανούν κατά μέσον όρο το 37% του χρόνου τους λαμβάνοντας αποφάσεις. Όμως, σίγουρα δεν είναι χρόνος ο οποίος ξοδεύεται σωστά. Το 61% δήλωσε ότι το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου λήψης αποφάσεων χρησιμοποιείται αναποτελεσματικά. Αυτό μεταφράζεται σε πολλές χαμένες ώρες και κόστος εργασίας.

Η έρευνά έδειξε μια ισχυρή συσχέτιση μεταξύ των γρήγορων αποφάσεων και των καλών, και όσοι το αποκωδικοποίησαν σωστά μοιράστηκαν τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα αυτού που ονομάζουμε κερδοφόρος οργανισμός. Αυτοί οι οργανισμοί είχαν υψηλότερη ανάπτυξη ή / και καλύτερες αποδόσεις από τις αποφάσεις τους σε σχέση με τους υπόλοιπους.

Η επιτυχία δεν απαιτεί "τόνους" συναντήσεων και ομάδων εργασίας. Για τις καθημερινές αποφάσεις, απαιτείται αποτελεσματική εξουσιοδότηση. Ναι, εξουσιοδότηση και άδεια για να "αποτύχουν με ασφάλεια" οι εργαζόμενοι. Όταν πρόκειται για αποφάσεις μεγάλης οικονομικής σημασίας που αφορούν μελλοντική επιχειρηματική αναδιαμόρφωση και αναδιάταξη, τότε θα πρέπει να ασκήσετε πειθαρχία για να συγκρατήσετε το χαλάρωμα και να βεβαιωθείτε ότι όλοι οι εμπλεκόμενοι γνωρίζουν καλά το ρόλο τους.

Ένας ρόλος που δεν θα θέλατε ποτέ να εκπροσωπηθεί σε μια συνάντηση εργασίας είναι σίγουρα ο ρόλος του "τουρίστα". Πολλοί συνάδελφοι θέλουν να είναι στη πρώτη γραμμή, αλλά αν δεν έχουν ρόλο λήψης αποφάσεων, δεν πρέπει να είναι εκεί. Βρείτε άλλους τρόπους επικοινωνίας των αποφάσεων με τα ενδιαφερόμενα μέρη (όπως οι δημοτικές αίθουσες). Οι καλές αποφάσεις είναι το αποκορύφωμα μιας στοχαστικής διαδικασίας. Η αποσαφήνιση αυτών των ρόλων θα βοηθήσει τη διαδικασία αυτή να είναι διεξοδική και γρήγορη.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Εν συντομία: Λάθος Φόβος

Ίσως το μεγαλύτερο λάθος που κάνουμε οι περισσότεροι, είναι που φοβόμαστε να κάνουμε κάποιο λάθος. Ποιο είναι το χειρότερο που μπορεί να συμβεί; Στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ήσσονος σημασίας. Δεν πρέπει λοιπόν να φοβόμαστε να πούμε, τα έκανα σκατά ή έκανα λάθος.

Μπορεί να τσαλακώσουμε λίγο τον εγωισμό μας και να αισθανθούμε λίγο αμήχανα εως -πολύ- άσχημα, αλλά οι περισσότεροι θα σεβαστούν την ευθύτητα, την ειλικρίνειά και την προθυμία μας να παραδεχτούμε ότι δεν είμαστε αλάνθαστοι και ότι ναι, κάνουμε και λάθη. Θα εκτιμήσουν το γεγονός ότι θέλουμε και αναλαμβάνουμε την ευθύνη. Κι αυτό είναι ένα ασυνήθιστο χαρακτηριστικό. 

Γιατί, ποιος δεν κάνει λάθη; Ποιο είναι το χειρότερο που μπορεί να συμβεί στις περισσότερες περιπτώσεις; Η ιδέα που είχαμε δεν μας "βγήκε"; Οι επίμονες προσπάθειές μας δεν αποδίδουν όπως ελπίζαμε; Και λοιπόν; Μπορεί να πάρουμε ανεκτίμητα μαθήματα στην πορεία. Η αποτυχία μπορεί να είναι ο καλύτερος δάσκαλος. 

Μη φοβάστε να δοκιμάσετε τον εαυτό σας, να προτείνετε νέες ιδέες, νέους τρόπους να κάνετε νέα πράγματα. Πολλοί άνθρωποι ανησυχούν πάρα πολύ για τις πιθανές συνέπειες ενός λάθους που αφήνουν μια ευκαιρία να περάσει ανεκμετάλλευτη. Θα προτιμήσουν τη στασιμότητα από τη προσωπική βελτίωση. Θα σιωπήσουν αντί να μιλήσουν για την ιδέα που έχουν. Εάν οι αρχαίγονοι πρόγονοί μας φοβόντουσαν την αλλαγή, την πρόκληση, την αποτυχία, ίσως, να είχαμε μείνει ακόμα στη παλαιολιθική εποχή και να χτυπάγαμε πέτρες για να ανάψουμε φωτιά να ζεσταθούμε.

Το κακό είναι ότι οι περισσότεροι από εμάς αναμένουμε πρώτα την αποτυχία αντί της επιτυχίας. Αποφεύγουμε τη προσπάθεια επειδή φοβόμαστε τη ταπείνωση της αποτυχίας. Την ήττα. Φοβόμαστε και ανησυχούμε για το τι μπορεί να σκεφτούν οι άλλοι επειδή προσπαθούμε κάτι άλλο, δύσκολο, διαφορετικό. Ο φόβος για το τι σκέφτονται οι άλλοι για μας είναι συχνά ένας βασικός παράγοντας για να κρατήσουμε τον εαυτό μας "κολλημένο". 

Η αλήθεια είναι ότι οι περισσότεροι άνθρωποι δεν σκέφτονται τόσο πολύ για 'μάς όσο εμείς νομίζουμε. Στην πραγματικότητα, πολλοί από αυτούς δεν σκέφτονται για 'μάς καθόλου. Είναι πολύ απασχολημένοι με τον εαυτό τους και ανησυχούν περισσότερο για το τι θέλουν ή τη τους λείπει. Έχουν πάρα πολλούς από τους δικούς τους στόχους να πιάσουν. Προβλήματα και ζητήματα που πρέπει να επιλύσουν και τα οποία δεν τους αφήνουν και πολύ χρόνο για να ασχοληθούν με μας. 

Ρωτώ λοιπόν: γιατί μας ενδιαφέρει τόσο πολύ τι πιστεύουν οι άλλοι για εμάς ή ποια είναι η άποψη τους;

Ο φόβος της αποτυχίας, της γελοιοποίησης, των άλλων, υπάρχει μόνο στο μυαλό μας. Αν φοβόμαστε όλα αυτά προτού καν δοκιμάσουμε, δημιουργούμε μόνο αρνητικότητα. Βάζουμε τα θεμέλια του φόβου, μόνοι μας. Κατασκευάζουμε μια εσφαλμένη λογική για να πείσουμε τον ίδιο τον εαυτό μας, ότι η προσπάθεια είναι μάταιη. Επιτρέποντάς με οποιονδήποτε τρόπο, να επηρεάζονται οι επιλογές μας από το φόβο για το τι μπορεί να σκεφτούν οι άλλοι, επιτρέπουμε στους ανθρώπους αυτούς να ελέγχουν απόλυτα τις ενέργειές μας. 

Τους δίνουμε δύναμη να μας εξουσιάζουν. Ποτέ δεν πρέπει να το κάνουμε αυτό! 

Κρατάμε τον εαυτό μας πίσω, άδικα. Η καριέρα μας επηρεάζεται από αυτούς. Η ζωή μας επηρεάζεται από αυτό που νομίζουμε ότι οι άνθρωποι αυτοί θα σκεφτούν για μας. Κι αυτό είναι πολύ σοβαρό. Ίσως να "απαγορεύουμε" έτσι στον εαυτό μας να ωριμάσει και να περάσει στο επόμενο επίπεδο προσωπικής βελτίωσης. Ο φόβος για το τι πιστεύουν οι άλλοι μπορεί να είναι ένας από τους σοβαρότερους λόγους για τους οποίους δεν φτάνουμε ποτέ στο μέγιστο επίπεδο που μπορούμε και είμαστε ικανοί. Σκεφτείτε το. Σκεφτείτε όμως και τη πηγή των περισσότερων από τους φόβους αυτούς: Το μυαλό μας. Σε πολλές περιπτώσεις, εμείς είμαστε το πρόβλημα. 

Ναι, σίγουρα μερικές φορές θα μας περιφρονήσουν δημόσια. Θα μας ρωτήσουν και θα το ρωτήσουν δυνατά για να το ακούσουν όλοι: "ποιοι νομίζετε ότι είστε να πιστεύετε ότι μπορείτε και καλύτερα"; Μαντέψτε. Θέλουν να μας κρατήσουν κάτω, χαμηλά. Μη τυχόν και τους αφήσετε να το κάνουν. Οι αληθινοί ηγέτες, όσοι επιδιώκουν την αριστεία, εκείνοι των οποίων οι απόψεις πρέπει να μας ενδιαφέρουν πραγματικά, δεν σκέπτονται με αυτό το τρόπο. 

Επίσης, πολλοί από τους ανθρώπους αυτούς είναι άνθρωποι που δεν έχουν πετύχει τίποτα ή ελάχιστα στη ζωή τους. Τα επιτεύγματά τους είναι μέτρια στην καλύτερη περίπτωση. Να θυμάστε ότι οι περισσότεροι δεν θέλουν να σας δουν να προχωράτε. Δεν θα υποστηρίξουν τις προσπάθειές σας. Οι περισσότεροι θα σας ζηλεύουν. Θα σας βλέπουν να προσπαθείτε να βελτιώσετε τον εαυτό σας και θα αισθάνονται άσχημα οι ίδιοι, ως αποτέλεσμα. Δεν έχει κανένα νόημα αλλά είναι αλήθεια. Προσέξτε καλά αυτούς τους ανθρώπους. Θα σας λένε συνέχεια ότι δεν μπορείτε να κάνετε διάφορα πράγματα. Θα ενισχύσουν τους φόβους σας και θα σας προσφέρουν εύκολες δικαιολογίες για να μη προσπαθήσετε, να εγκαταλείψετε ή να συμβιβαστείτε με τα λιγότερα. 

Επίσης, να είστε πολύ προσεκτικοί από ποιους ζητάτε συμβουλές. Οι άνθρωποι συχνά ζητούν συμβουλές και επιδιώκουν την έγκριση των άλλων, αλλά σε πάρα πολλές περιπτώσεις ζητούν συμβουλές από άτομα που δεν έχουν πετύχει τίποτα αξιόλογο που να τους επιτρέπει να "προσφέρουν" συμβουλές σε τρίτους. 

Θα ρωτούσατε έναν φτωχό να σας πει πως να γίνετε πλούσιοι; Τότε γιατί θα ρωτούσατε έναν συνάδελφο, συγγενή ή γείτονα για κάτι που δεν έχουν κάνει ποτέ και δεν γνωρίζουν τίποτα; 

Είτε είναι φόβος για το τι μπορεί να σκεφτούν οι άλλοι, είτε είναι φόβος αποτυχίας, σκεπτόμενοι μόνο τα πιθανά αρνητικά αποτελέσματα, παρέχετε στον εαυτό σας μια ανεξάντλητη συλλογή λόγων και δικαιολογιών για να πιεστείτε εσείς, ότι είναι έξυπνο και σοφό να μη θέλετε να δοκιμάσετε οτιδήποτε, να μη θέλετε να ρισκάρετε, να μη θέλετε να αδράξετε την ευκαιρία που σας παρουσιάζεται.

Ο φόβος κρατά τους περισσότερους ανθρώπους "δεμένους". Να θυμάστε όμως ότι οι φόβοι σας μπορούν να ηττηθούν. Μπορούν να ξεπεραστούν. Η δράση εξουδετερώνει το φόβο. Η πίστη στον εαυτό σας νικά τον φόβο. Η προθυμία να διακινδυνεύσει κανείς ένα λάθος υπερνικά το αίσθημα του φόβου. Οι κίνδυνοι, τα λάθη, οι αποτυχίες, θα είναι πάντα εκεί για να κάνουν τις προσπάθειες και τις επιτυχίες μας πιο μεγάλες και σπουδαίες. 

Χωρίς το κίνδυνο της αποτυχίας ή του λάθους τίποτα δεν θα επιτευχθεί ποτέ.

Σηκωθείτε, μιλήστε και ξεχωρίστε.

Εν συντομία: Εκλογικό Μάρκετινγκ

Από τώρα και μέχρι τις εκλογές, θα πλημμυρίσουμε από υποψηφίους για τα τοπικά, τους δήμους, τις περιφέρειες, και την ευρωβουλή. Θα λάβουμε εκατοντάδες μηνύματα προβολής για την προσέλκυση ψήφων και υποστήριξης. Τα γραμματοκιβώτια και οι είσοδοι των σπιτιών μας θα αρχίσουν να ξεχειλίζουν με βιογραφικά και φωτογραφίες υποψήφιων. Τα εισερχόμενά θα γεμίσουν με email από υποψηφίους κάθε λογής και τους υποστηρικτές τους. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι Ίδη γεμάτα με χορηγούμενες φωνογραφίες, άρθρα, Ιστορίες και αγαπημένα από τους "φίλους" μας. Οι ειδήσεις στη τηλεόραση, το ραδιόφωνο και τις εφημερίδες θα αναφέρονται περισσότερο στις εκλογές και τους υποψηφίους (για να πέσουν και μερικά ευρουλάκια) και λιγότερο στην πραγματική ειδησιογραφία και τα σημαντικότερα νέα. Η διαφήμιση στα μέσα ενημέρωσης θα εκτοξευθεί. Η παρακολούθηση της όλης διαδικασίας είναι σαν να έχουμε πάρει κάποιο από τα μαθήματα για μάστερ στην επιχειρηματική στρατηγική και τακτική.

Οι πολιτικές εκστρατείες δεν παραλείπουν ποτέ να χρησιμοποιούν όλα τα παλιά και κλασικά κολπάκια. Μιλούν για αποστολή και όραμα. Επικαλούνται τους βασικούς μας φόβους, τις ανησυχίες, τις φιλοδοξίες και τις πεποιθήσεις μας. Μελετούν τους αντιπάλους για να δημιουργήσουν ελαφρώς διαφοροποιημένες θέσεις, ιδέες και προτάσεις σε βασικά ζητήματα που απασχολούν τους πολίτες προσπαθώντας έτσι να εξαργυρώσουν τα οφέλη των θεμελιωδώς μοναδικών απόψεων τους. Εξατομικεύουν τα μηνύματά για να ανταποκριθούν στις ανάγκες του ακροατηρίου τους. Σχεδιάζουν ομιλίες και διαφημίσεις βασισμένες σε λέξεις-κλειδιά και ατάκες για να κερδίσουν περισσότερη αναγνωσιμότητα, εμπιστοσύνη και τελικά όσους περισσότερους ψήφους μπορούν.

Για να ενισχύσουν περισσότερο την εικόνα, το μήνυμά και την ελκυστικότητά τους στο εκλογικό σώμα, οι υποψήφιοι (όσοι αντέχουν οικονομικά) απευθύνονται σε επαγγελματίες του μάρκετινγκ. Προσλαμβάνουν ανθρώπους με αποδεδειγμένη εμπειρία, για να γράφουν ομιλίες, δελτία τύπου και να χειρίζονται τη συνολική επικοινωνία. Εξασκούνται από ειδικούς στο τόνο της φωνής και τη σωστή άρθρωση του λόγου, στο στήσιμο και τη συμπεριφορά ως δημόσια πρόσωπα, ενώ μερικοί παρακολουθούν μέχρι και μαθήματα υποκριτικής! για τη διαμόρφωση της δημόσιας εικόνας τους. Απευθύνονται σε γραφεία δημοσίων σχέσεων για διεύρυνση των προσωπικών επαφών και σε διαφημιστικά γραφεία  για μαζική οπτικοακουστική προβολή, σε ειδικούς των κοινωνικών μέσων δικτύωσης και δημοσιογράφους "συμβούλους" μέσων μαζικής ενημέρωσης σε τοπικό και εθνικό επίπεδο, σε ενδυματολόγους, μακιγιέζ, στυλίστες, και κάθε λογής προσωπικούς συμβούλους που αποτελούν το λεγόμενο "στρατό" του μάρκετινγκ με σκοπό να μεταφέρουν το μήνυμα εκλογικής νίκης στους σωστούς ανθρώπους την κατάλληλη στιγμή. Εξάλλου, οι υποψήφιοι πωλούν ένα προϊόν (τους εαυτούς τους) και μια υπηρεσία (που διέπεται από μια συγκεκριμένη άποψη, τη δική τους) και πρέπει να προσελκύσουν περισσότερες ψήφους από ό,τι οι υπόλοιποι συνυποψήφιοι τους, για να εκλεγούν.

Είναι λοιπόν το μάρκετινγκ ενός υποψηφίου διαφορετικό από το μάρκετινγκ μιας επιχείρησης, ή των προϊόντων και υπηρεσιών που μια επιχείρηση πωλεί; Φυσικά και όχι. 

Από ακαδημαϊκή άποψη λίγο πολύ πρόκειται για την ίδια στρατηγική και τακτική. Απευθύνεται σε όσους δεν γνωρίζουν. Για να δουν, να ακούσουν, να καταλάβουν το μήνυμα που αυτή θέλει να μεταδώσει. Για να τους παροτρύνει να το αποδεχτούν, να το κάνουν δικό τους, και έπειτα να το διαδώσουν με ένταση και ζέση. Μια εκστρατεία είναι το σημείο όπου η εικόνα, το μήνυμα, το όραμα και η διαφοροποίηση συγκλίνουν και όλα αυτά είναι εξίσου σημαντικά στις εκλογές όπως είναι και στο εμπόριο.

Ως πολίτες, ψηφίζουμε στην εκλογική μας περιφέρεια με το ψηφοδέλτιο μέσα στο φάκελο μας, όπως όταν ψωνίζουμε σε κάποιο κατάστημα σαν πελάτες με τα χρήματα μέσα στο πορτοφόλι μας. Όπως και να έχει, όταν ψηφίζουμε ή κάνουμε μια αγορά αντιδρούμε συνειδητά ή υποσυνείδητα με το μάρκετινγκ που μας έχει σταλθεί και έχουμε απορροφήσει. 

Το μήνυμα είναι σαφές και ξεκάθαρο. Δεν έχει σημασία τι πουλάτε, προωθήστε το σωστά και καλύτερα από τους άλλους για να κερδίσετε!

Εν συντομία: Βιωσιμότητα

Έχουμε ακούσει πολλές φορές για τον τρόπο με τον οποίο οι ειδικοί βλέπουν τη παγκόσμια ενεργειακή μετάβαση να ξεδιπλώνεται τις επόμενες δεκαετίες. (Εν ολίγοις δηλαδή, λιγότερο πετρέλαιο, περισσότερη και μεγαλύτερη ενεργειακή αποδοτικότητα). Ένα καίριο ζήτημα που σχετίζεται άμεσα με την ενεργειακή αλλαγή είναι η Βιωσιμότητα (Sustainability), και αξίζει να δούμε πώς αυτή μπορεί να επιτευχθεί. Εν συντομία, παραθέτω ενδιαφέροντα στοιχεία από μερικές μόνο, από τις καινοτομίες που αναμένεται να διαμορφώσουν οι νέες τεχνολογίες γι' αυτόν το σκοπό.

Μακροχρόνια αποθήκευση ενέργειας. Η ηλιακή και αιολική ενέργεια είναι πολλά  υποσχόμενες ως ενναλακτικές μορφές, αλλά η παραγόμενη ισχύς πρέπει να αποθηκεύεται για όταν οι ημέρες ηλιοφάνειας είναι πολύ μικρές έως ανύπαρκτες ή ο άνεμος δεν φυσάει αρκετά ούτε για να μετακινήσει πούπουλα. Η βραχυχρόνια αποθήκευση ενέργειας όπως είναι οι μπαταρίες ιόντων λιθίου, συχνά δεν επαρκεί, καθιστώντας τη μακροχρόνια αποθήκευση ένα από τα πιο σημαντικά μέτωπα σ 'αυτή τη μάχη. Αρκετοί πρωτοπόροι ερευνητές πιστεύουν ότι βρίσκονται πολύ κοντά στην ανάπτυξη νέων τεχνολογιών σε αυτόν το τομέα. Μια συγκεκριμένη εταιρεία δουλεύει και πειραματίζεται εκτενώς με την αποθήκευση ανανεώσιμων πηγών ενέργειας σε ρευστό (λιωμένο) αλάτι!  

Δημόσιες ηλεκτρικές μεταφορές. Η εμφάνιση των ηλεκτρικών οχημάτων για ιδιωτική χρήση δεν είναι κάτι νέο. Ηλεκτρικά αυτοκίνητα κυκλοφορούν ουκ ολίγα. Υπάρχει όμως αρκετό περιθώριο για την εφαρμογή της τεχνολογίας νέων ηλεκτρικών οχημάτων και στις δημόσιες συγκοινωνίες. Στην Κίνα παραδείγματος χάριν 300.000 ηλεκτρικά λεωφορεία λιώνουν τόνους λάστιχο "αλωνίζοντας" καθημερινά τους δρόμους των πόλεων. Οι ευρωπαϊκές πόλεις αναμένεται να ακολουθήσουν πολύ σύντομα το ίδιο παράδειγμα. Παρόλο που τα ηλεκτρικά λεωφορεία έχουν υψηλότερες τιμές απόκτησης λόγω του προκαθορισμένου υψηλού κόστους, το συνολικό κόστος κτήσης και διαχείρισης είναι χαμηλότερο επειδή δεν βασίζεται στις διαρκώς αυξανόμενες τιμές (του Ίδη ακριβού) πετρελαίου ντίζελ. Επίσης, συμβάλλουν στη μείωση των εκπομπών ρύπων, κάτι που είναι εξαιρετικά ευεργετικό για τις πόλεις στις οποίες κινούνται. 

Ανακύκλωση πλαστικών. Κάθε χρόνο, ο κόσμος παράγει 260 εκατομμύρια τόνους πλαστικών απορριμμάτων. Μόλις το 16% ανακυκλώνεται. Η βιομηχανία πλαστικών έχει την ευκαιρία να υιοθετήσει ένα επιχειρηματικό μοντέλο κυκλικής περιστροφής που στοχεύει στην εξάλειψη των πλαστικών αποβλήτων απ' όλους τους κλάδους, δημιουργώντας οικονομικά, κοινωνικά και περιβαλλοντικά οφέλη. Μια ελπιδοφόρα κυκλική διαδικασία είναι η πυρόλυση, η οποία χρησιμοποιεί τη θερμότητα και την απουσία οξυγόνου για να ξαναμετατρέπει τα πλαστικά απόβλητα σε υγρή πρώτη ύλη, όπως στην αρχική μορφή τους. Τα οφέλη είναι τόσο οικονομικά όσο και περιβαλλοντικά. Με βάση μια μέση τιμή κέρδους από τη διαδικασία της ανακύκλωσης, τα έσοδα υπολογίζονται σε 55 δισεκατομμύρια για την επόμενη δεκαετία. 

Το μέλλον του υδρογόνου. Εάν θέλουμε να μειώσουμε τις εκπομπές διοξειδίου του άνθρακα κατά 60%, το υδρογόνο πρέπει οπωσδήποτε να αποτελέσει μέρος της λύσης. Αν και τα ηλεκτροκίνητα οχήματα με μπαταρίες είναι πιο αποδοτικά από άποψη καυσίμου, οι κυψέλες υδρογόνου μπορούν να αποθηκεύουν περισσότερη ενέργεια με μικρότερο βάρος. Αυτό καθιστά ιδανική τη συγκεκριμένη τεχνολογία  για οχήματα μεγάλου μήκους (πχ. νταλίκες) και μεγάλων φορτίων. Τα οχήματα με κυψέλες υδρογόνου βρίσκονται ήδη στους δρόμους της Αμερικής, της Γερμανίας, της Ιαπωνίας και της Νότιας Κορέας. Περισσότερα από δέκα νέα μοντέλα θα είναι έτοιμα για κυκλοφορία μέχρι το 2020.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Εν συντομία: 4ΒΕ

Κατά τη διάρκεια της πρώτης βιομηχανικής επανάστασης, οι καινοτομίες στην ατμοκίνηση οδήγησαν από την παραδοσιακή εργασία με το χέρι, στις τότε πρωτοεμφανιζόμενες μηχανές. Η ηλεκτροκίνηση προώθησε σε μεγάλο βαθμό τη δεύτερη βιομηχανική επανάσταση, με τις τηλεφωνικές γραμμές και τους λαμπτήρες να συνδέουν και να φωτίζουν τους ανθρώπους σε όλο το κόσμο. Ένα αιώνα αργότερα, ο τρίτη επανάσταση ξεκίνησε τη διαδικασία ψηφιοποίησης του κόσμου, με την εξάπλωση των υπολογιστών, το διαδίκτυο και τις εξελιγμένες τεχνολογίες πληροφορικής.

Τώρα, η τέταρτη βιομηχανική επανάσταση (4ΒΕ) είναι εδώ, και είναι πολύ δύσκολο πλέον να την επισημάνουμε και να τη διαχωρίσουμε ως μία κυρίαρχη τεχνολογική ανακάλυψη. Πάρτε για παράδειγμα την τεχνητή νοημοσύνη, τη ρομποτική, το Διαδίκτυο των πραγμάτων (IoT), τα αυτόνομα οχήματα, την 3D εκτύπωση, τη νανοτεχνολογία, τη βιοτεχνολογία, την επιστήμη των υλικών, την αποθήκευση ενέργειας και τη κβαντική υπολογιστική. Όλες αυτές οι ανακαλύψεις υπόσχονται να αναβαθμίσουν πλήρως την παραδοσιακή κατασκευή και παραγωγή, θολώνοντας τις διαχωριστικές γραμμές μεταξύ φυσικών, ψηφιακών και βιολογικών σφαιρών.

Τότε λοιπόν, πώς όλοι αυτοί οι κατασκευαστές βρίσκουν το δρόμο τους μέσα στην ομίχλη; Με φάρους, φυσικά. Βέβαια, στον 21ο αιώνα αυτό δεν σημαίνει γραφικούς παραθαλάσσιους πύργους με σαρωτικές ακτίνες φωτός, αλλά μάλλον σύγχρονα τελευταίας γενιάς εργοστάσια που φωτίζουν το δρόμο προς τα εμπρός. Στην "Τέταρτη βιομηχανική επανάσταση: οι φάροι της τεχνολογίας και της καινοτομίας στον τομέα της μεταποίησης", μια έκθεση του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ σε συνεργασία με τη McKinsey, οι συγγραφείς έχουν εντοπίσει 16 τέτοιους "φάρους"  που επιλέχθηκαν από μια έρευνα σε πάνω από 1.000 εργοστάσια, τα οποία έχουν φύγει πολύ μπροστά, υλοποιώντας προηγμένη τεχνολογία παραγωγής (AI) τεχνητής νοημοσύνης σε προσαρμοσμένη κλίμακα και βλέποντας Ίδη σημαντικά οφέλη.

Αυτά τα εργοστάσια του μέλλοντος έχουν προσαρμόσει τη συνδεσιμότητα, την ευφυΐα και τη δυναμική προοπτική του ευέλικτου αυτοματισμού των λειτουργιών τους. Έχουν ενσωματώσει επίσης πολλά από τα βιωματικά μαθήματα και "παθήματα" των λειτουργειών 4.0 συμπεριλαμβανομένου του καθορισμού της αξίας από τις εκάστοτε ανάγκες του πελάτη και της αποφυγής του λεγόμενου "πιλοτικού καθορισμού", όπου οι επιχειρήσεις ξεκινούν πολλά "απανωτά" πιλοτικά προγράμματα χωρίς πραγματική αύξηση της παραγωγικότητας και ουσιαστικά οφέλη.

Η 4η Βιομηχανική Επανάσταση (4ΒΕ) είναι πολύ διαφορετική από τη πρώτη, όπου ο κλωστοϋφαντουργικός μηχανολογικός εξοπλισμός αντικατέστησε πολύ γρήγορα τους ιδιοκατασκευασμένους αργαλειούς. Οι "φάροι" δεν εμφανίστηκαν μέσω μαζικής και ολικής αντικατάστασης αλλά μεταμορφώνοντας τις υφιστάμενες δομές. Εύκολο να το λες. Δύσκολο να το κάνεις. Αυτές όμως οι εταιρείες φάροι αποδεικνύουν ότι είναι δυνατό. Κάνουν εκπληκτική πρόοδο σε πολλούς τομείς όπως τα φάρμακα, τα αυτοκίνητα, τα καταναλωτικά αγαθά, τις μεταφορές, τα χημικά και αποδεικνύουν ότι υπάρχουν περισσότεροι από ένας τρόποι να αγκαλιάσουμε την 4η Επανάσταση. 

Μπορεί ο (υπόλοιπος) κόσμος της μεταποίησης να ακολουθήσει;



*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Εν συντομία: Ηγεσία

Όλοι γνωρίζουμε αφεντικά, εργοδότες, διευθυντές, προϊστάμενους, πραγματικούς ηγέτες που κάνουν τους ανθρώπους τους να νιώθουν έξυπνοι, ξεχωριστοί και παραγωγικοί, όπως τα βασικά μέλη της πρώτης ομάδας. 

Δυστυχώς, πολλοί από εμάς έχουμε, επίσης, ιδία εμπειρία από αφεντικά των οποίων η αυτό-απορρόφηση (ψυχοκοινωνικό στάδιο του Erikson) σε συνδυασμό με ζηλοφθονία και αρκετή δόση κακίας, οδηγούν πολλούς ανθρώπους έξω από τη πόρτα της εκάστοτε επιχείρησης ή οργανισμού. Οι "κόπανοι", όπως ένας γνωστός καθηγητής στο Στάνφορντ, ο Bob Sutton, συνηθίζει να τους αποκαλεί.

Αλλά το να είσαι καλό αφεντικό, διευθυντής, προϊστάμενος, αφενός δεν είναι τόσο εύκολο όσο νομίζετε. Όπως επισημαίνει ο καθηγητής, οι άνθρωποι που μετακινούνται σε πιο ισχυρές θέσεις μπορούν να πέσουν σε παγίδες, που τους αναγκάζουν να εστιάζουν περισσότερο στον εαυτό τους, απ' ότι στους άλλους. Και τα στελέχη δεν μπαίνουν εύκολα και φαιδρά σε νέους ρόλους. Νέα έρευνα δείχνει ότι το 83% των ηγετών δηλώνουν ότι αισθάνονται απροετοίμαστοι για τις νέες ευθύνες τους και μόνο το 32% πιστεύει ότι η επιχείρηση ή ο οργανισμός υποστηρίζει σωστά τη μετάβασή τους.

Λοιπόν, πάμε να το πιάσουμε από την αρχή. Με λίγα λόγια. Τι είναι και τι κάνει, ένας επίδοξος ηγέτης; Ο καθηγητής έχει περάσει δεκαετίες ξεψαχνίζοντας θέματα ηγεσίας με στελέχη και οργανισμούς που μετατρέπουν το φάσμα από αρκετά δυσλειτουργικό σε εξαιρετικά εμπνευσμένο. 

Τα καλά νέα είναι ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν γεννιούνται απαραίτητα, αλλά γίνονται!

Τα καλύτερα αφεντικά, εργοδότες, διευθυντές, προϊστάμενοι, παρουσιάζουν συμπεριφορές τις οποίες μαντέψτε.. έχουν διδαχθεί, και που κάνουν τη μεγάλη διαφορά στη προσπάθεια τους να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τούς ταλαντούχους ανθρώπους στην επιχείρηση τους. Δεν μετράνε τον εαυτό τους με στερεότυπα και "μπανάλ" κριτήριά, όπως δίνοντας προθεσμίες στον εαυτό τους (πχ. μόνο 100 ημέρες) για να διορθώσουν και να κάνουν τα πράγματα "σωστά". 

Ακολουθούν επίσης την αρχή που λέει ότι πρέπει να παραμένουν κοντά στους ανθρώπους και τις ομάδες τους για να προωθούν τους βασικούς τους στόχους. Αυτό μπορεί να ακούγεται εύκολο στη θεωρία, αλλά δεν είναι στην πράξη.

Είμαι σίγουρος ότι πολλοί από εσάς καταλαβαίνετε ακριβώς τι λέω.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Γυναίκες C-suite

Έχουμε διαβάσει όλοι, ότι οι εταιρείες αποδίδουν καλύτερα οικονομικά όταν έχουν μια διαφορετική και χωρίς αποκλεισμούς διοικητική ομάδα. Παρόλα αυτά, ακόμα και τώρα πολλές γυναίκες διαπιστώνουν ότι είναι μόνες σε ένα δωμάτιο γεμάτο άνδρες, αυξάνοντας έτσι οι πιθανότητες ότι θα βιώσουν διακρίσεις στο χώρο εργασίας τους.

Σύμφωνα με την τελευταία έκθεση της McKinsey για τις γυναίκες σε - διάφορους - χώρους εργασίας, το 20% των γυναικών που ερωτήθηκαν δήλωσαν ότι ήταν συχνά μόνες στο δωμάτιο ή πολύ λίγες. Ο αριθμός αυτός είναι πολύ μεγαλύτερος σε τομείς όπως η νέες τεχνολογίες και η μηχανολογία, και εξαιρετικά μεγάλος για τις γυναίκες άλλου χρώματος και φυλής.

Διαπιστώθηκε επίσης ότι οι γυναίκες στελέχη, εργαζόμενες σε μη ισορροπημένα περιβάλλοντα έχουν περισσότερες πιθανότητες να αμφισβητηθούν για την κρίση τους (49% έναντι 32%), να τις μπερδέψουν με κάποιο κατώτερο στέλεχος (35% έναντι 15%) και να υποβληθούν σε αντιπαραγωγικές και εξευτελιστικές παρατηρήσεις (24% έναντι 14%). Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι γυναίκες παραβλέπονται και υποτιμώνται, γενικώς.

Οι εταιρίες McKinsey και LeanIn.Org μελέτησαν χιλιάδες εργαζόμενους σε εκατοντάδες εταιρείες στη Βόρεια Αμερική και τα στατιστικά αποτελέσματα που προέκυψαν έδειξαν πόσο απογοητευτικά αργή είναι η πρόοδος προς την ισότητα των φύλων στις περισσότερες επιχειρήσεις. Ενώ, πλέον, όσοι εργαζόμενοι επιχειρήσεων είναι άνδρες, σχεδόν τόσες είναι και οι γυναίκες που καταλαμβάνουν υψηλόβαθμες θέσεις, η γυναικεία εκπροσώπηση εξακολουθεί να μειώνεται καθώς συνεχίζουν να ανεβαίνουν την εταιρική σκάλα. Οι γυναίκες αποτελούν μόνο ένα στα πέντε στελέχη της διοίκησης "C-suite" (εντελώς πληροφοριακά, φέτος στο Νταβός μόνο το 22% των συμμετεχόντων ήταν γυναίκες).

Πώς μπορεί να σπάσει αυτός ο κύκλος; Στις ομάδες ηγεσίας ή διοικητικού έργου, ομαδοποιήστε αρκετές γυναίκες μαζί αντί να διασκορπίζετε από μια γυναίκα σε κάθε ομάδα. Ελέγξτε τις διαδικασίες για την πραγματοποίηση προωθητικών ενεργειών και την πλήρωση των κενών θέσεων για να βεβαιωθείτε ότι ο αυξανόμενος(?) αριθμός γυναικών στην επιχείρησή σας εξελίσσεται και ανεβαίνει στην ιεραρχία της επιχείρησης. "Βρείτε" αυτές τις γυναίκες και βοηθήστε να προχωρήσουν, συμπεριλαμβάνοντας όλους τους εμπλεκόμενους στην προσπάθεια τα στελέχη αυτά να ξεπεράσουν την "εταιρική μοναχικότητα".

Τέλος, χρησιμοποιήστε τη λεγόμενη μεταβατική περίοδο του νέου Διευθύνοντος Συμβούλου. Έχει διαπιστωθεί ότι περισσότερα από τα δύο τρίτα των νέων CEO αντικαθιστούν τουλάχιστον τα μισά μέλη των ομάδων τους εντός δύο ετών. Θαυμάσια ευκαιρία (σε υπολειτουργικό χρόνο) να θέσετε ένα ζήτημα - που απασχολεί τις γυναίκες σε μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμούς για δεκαετίες - και ταυτόχρονα να αντιμετωπίσετε το πρόβλημα της "μοναχικής" γυναίκας στελέχους στην δική σας εταιρία.



*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Ταλέντο

Το ταλέντο ήταν πάντα στο πυρήνα κάθε επιτυχημένης οργάνωσης. Αλλά τώρα, με την επιτάχυνση της ψηφιοποίησης, της αυτοματοποίησης και της τεχνητής νοημοσύνης, ήρθε η ώρα να ασχοληθούμε με το πώς αναπτύσσεται το ταλέντο. Εργασιακές αλλαγές έρχονται και μάλλον σε τεράστια κλίμακα: εκατομμύρια άνθρωποι θα πρέπει να μάθουν νέες δεξιότητες και ίσως να αλλάξουν εξ ολοκλήρου οι διάφορες κατηγορίες εργασίας μέχρι το 2030. 

Αυτό το σενάριο δεν είναι πια τόσο μακρινό και προκαλεί ανησυχία μεταξύ των εργαζομένων και των στελεχών επιχειρήσεων. Σε μια πρόσφατη έρευνα, εξήντα τοις εκατό των στελεχών παγκοσμίως αναμένουν ότι το ήμισυ και παραπάνω του εργατικού δυναμικού των επιχειρήσεων τους θα χρειαστεί επανεκπαίδευση ή αντικατάσταση εντός πέντε ετών. Περισσότεροι από το ένα τρίτο δήλωσαν ότι οι εταιρίες τους είναι απροετοίμαστες να αντιμετωπίσουν τα κενά στις δεξιότητες που προβλέπονται στο άμεσο μέλλον. Πρέπει λοιπόν με έξυπνη και διορατική ματιά να αξιοποιήσουν το ταλέντο που υπάρχει στην επιχείρηση, ώστε να βοηθήσουν έτσι τη χαμηλότερη βαθμίδα, βραχυπρόθεσμα. Με το τρόπο αυτό, θα μπορέσουν μακροπρόθεσμα να επανατοποθετηθούν δίπλα στις επιχειρήσεις εκείνες που διαφοροποιήθηκαν επιτυχώς στο σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού.

Η πραγματικότητα είναι απλή: οργανισμοί που αναμένουν να ωφεληθούν από ένα ψηφιακό μετασχηματισμό ή μια φρέσκια νέα στρατηγική δεν θα πάνε πολύ μακριά εάν δεν έχουν ανθρώπους να φέρουν τα σχέδια αυτά στη ζωή. Για να γίνει αυτό, θα πρέπει να έχουν μια ρεαλιστική εικόνα των ταλαντούχων εργαζομένων τους, εστιάζοντας στις υποκείμενες δεξιότητες και όχι στους τίτλους και τους ρόλους. Όταν οι εταιρείες ξεδιπλώσουν τις ικανότητες που διαθέτουν, αποκτήσουν αυτές που χρειάζονται και αναπροσαρμόσουν εκείνες που ενδεχομένως θα αλλάξουν με την πάροδο του χρόνου, θα μπορούν να βρουν δημιουργικούς τρόπους και λύσεις για να αντιμετωπίσουν τις αναπόφευκτες αναντιστοιχίες.

Η άποψη αυτή, του ταλέντου ως αποφασιστικής σημασίας για το μετασχηματισμό των οργανισμών, βρίσκεται στο επίκεντρο της συζήτησης των ανώτατων διοικήσεων και αρκετές εταιρείες βρίσκουν δημιουργικούς τρόπους για να ανατρέψουν μακροχρόνιες επικρατούσες θεωρίες, απόψεις και βεβαιότητες. Πρόσφατα ο κ. Tammy Lowry επικεφαλής καινοτομίας και ταλέντων της Roche - της τεράστιας πολυεθνικής προϊόντων υγειονομικής περίθαλψης -  μίλησε σε συνάδελφο ανώτατο στέλεχος της McKinsey για το εμβληματικό πρόγραμμα που ονομάζεται Kinesis, και βοηθάει την ανώτερη ηγεσία να αντιμετωπίσει αυτό που αποκαλεί "συλλογική συνείδηση".

Ξεκίνησε με τη λεγόμενη "αξιολόγηση 360 μοιρών" που βοηθά τα στελέχη να καταλάβουν πώς τα συναισθήματα και οι συμπεριφορές τους επηρεάζουν την επιτυχία τους ως ηγέτες, και στη συνέχεια τους προκαλεί να αντιμετωπίσουν παγιωμένα πρότυπα τρόπου σκέψης. Οι συμμετέχοντες σκέφτονται, ξανά απ' την αρχή, πώς να κάνουν πιο ευέλικτες τις δομές, τις διαδικασίες και τη κουλτούρα της Roche ενώ καταλήγοντας ένα μέλος της εκτελεστικής επιτροπής συμμετέχει για να συζητήσει μαζί τους νέες ιδέες.

Άλλες εταιρείες φέρνουν "ειδικές ομάδες χειρισμού" - διακριτικός όρος για τις ομάδες συμπεριφορικής επιστήμης που χρησιμοποιούν ένα μείγμα οικονομικών και ψυχολογίας για να επηρεάσουν τις επιλογές των ανθρώπων - στον εργασιακό χώρο. Ο αντίκτυπος είναι πραγματικός και οι ερωτήσεις αφθονούν. Πώς θα στελεχωθεί η ομάδα; Πού να εστιάσετε σε μελλοντικούς ρόλους; Πώς ορίζεται η επιτυχία; 

Καλές ερωτήσεις για να ρωτήσετε, κι εσείς. Τώρα.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Globalization

H αβεβαιότητα δεν αρέσει σε κανένα. Ούτε στις εταιρείες. Τώρα όμως που οι εντάσεις για το εμπόριο και την παγκοσμιοποίηση, γενικότερα, είναι λίγο περισσότερο, ας πούμε αυξημένες, δημιουργούν και νέους κινδύνους για τις επιχειρήσεις.

Κατά τη διάρκεια των δύο δεκαετιών πριν από την οικονομική κρίση του 2008, η παγκόσμια οικονομία φάνηκε να βρίσκεται σε μια μη αναστρέψιμη πορεία βαθιάς ολοκλήρωσης. Το εμπόριο διευρύνθηκε σχεδόν σε οκταπλάσια νούμερα στη δεκαετία του 1990 και του 2000 και διπλασιάστηκε ως ποσοστό του παγκόσμιου ΑΕΠ. Ενώ, όμως, ο όγκος και η διακίνηση αγαθών και υπηρεσιών συνέχισαν να αυξάνονται μετά την κρίση (φθάνοντας τα ιστορικά υψηλά επίπεδα το 2017), η αξία αυτών των ροών έχει χαλαρώσει τα τελευταία δύο χρόνια.

Μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες συγκαταλέγονται μεταξύ εκείνων που επωφελήθηκαν περισσότερο, λόγω των στενότερων διεθνών εμπορικών δεσμών, τις τελευταίες τρεις δεκαετίες. Με εύλογες όμως τις ανησυχίες για τη μετανάστευση και την παγκοσμιοποίηση σε πολλές προηγμένες οικονομίες, οι ηγεσίες των επιχειρήσεων θα πρέπει να αναζητήσουν στρατηγικές για την αντιμετώπιση μιας επερχόμενης καταιγίδας.

Στην εξαμηνιαία παγκόσμια οικονομική έρευνα της McKinsey για το δεύτερο μισό του 2018, τα στελέχη της εμφύσησαν λίγο μεγαλύτερη προσοχή όσον αφορά τη κατάσταση της παγκόσμιας οικονομίας, από ό, τι σε προηγούμενες έρευνες. Οι κίνδυνοι από τις αλλαγές εμπορικής πολιτικής ήταν οι πιο συχνά αναφερόμενοι λόγοι των ερωτηθέντων, τόσο στις ανεπτυγμένες όσο και στις αναδυόμενες οικονομίες.

Στο αναλυτικό σημείωμα για το τέταρτο τρίμηνο, οι εκτιμήσεις γίνονται πολύ πιο ζοφερές. Οι προσδοκίες για εμπορική δραστηριότητα μειώνονται, οι κίνδυνοι που συνδέονται με το εμπόριο εξακολουθούν να επικρατούν ως άμεσες απειλές για την ανάπτυξη και για πρώτη φορά, λιγότεροι από τους μισούς ερωτηθέντες αναμένουν ότι ο ρυθμός οικονομικής ανάπτυξης, τόσο στο εσωτερικό όσο και παγκοσμίως, θα αυξηθεί κατά τούς επόμενους έξι μήνες.

Η McKinsey συνομίλησε με τρία σημαίνοντα στελέχη που έχουν διατελέσει στο παρελθόν διευθύνοντες σύμβουλοι των πολυεθνικών επιχειρήσεων - Novartis, Dow Chemical και Standard Chartered - για τη δική τους απόκριση σε αυτή τη νέα δυναμική. Πιστεύουν ότι η παγκοσμιοποίηση είναι μη αναστρέψιμη, αν και περνά ξεκάθαρα μια «μεταβατική» περίοδο. Έδειξαν επίσης συμπάθεια για εκείνους, των οποίων η οικονομική δύναμη και οι κερδοσκοπικές ευκαιρίες έχουν σταματήσει λόγω αυτού του συστήματος, σημειώνοντας ότι ο επιχειρηματικός κόσμος μπορεί να κάνει περισσότερα πράγματα για να βοηθήσει.

Είναι πολύ εύκολο να χαθούν οι μακροπρόθεσμες τάσεις μέσα σε αυτές τις περιόδους, οπότε θυμηθείτε ότι ακόμα και όταν η ανάπτυξη κατά κάποιο τρόπο μετατοπίζεται, η οικονομική διαταραχή επιταχύνεται και οι κοινωνικές εντάσεις αυξάνονται. Αντιμετωπίζοντας αυτές τις δυναμικές "στα ίσια", μπορεί να βοηθήσει τις ηγεσίες να σχεδιάσουν μια πολύ καλύτερη στρατηγική και τελικά να σφυρηλατήσουν ένα φωτεινότερο μέλλον.

*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company

Seamless Mobility

Περισσότερα πάρκα, πλατείες και ανοιχτοί χώροι αναψυχής. Λιγότερος χρόνος χαμένος στη καθημερινή κίνηση. Φθηνότερες, ευκολότερες και πιο ευέλικτες μετακινήσεις. Μοιάζει με αστικό μύθο ή φανταστικό σενάριο; Όχι ακριβώς. Είναι μια περιγραφή της "απρόσκοπτης αστικής κινητικότητας" (seamless urban mobility) - μιας ιδέας που μπορεί να είναι φουτουριστική, αλλά δεν είναι φανταστική. 

Με απλά λόγια, η απρόσκοπτη-ανεμπόδιστη-αδιάκοπη αστική κινητικότητα-μετακίνηση χρησιμοποιεί διάφορες τεχνολογίες - από τους έξυπνους σηματοδότες και τα αυτόνομα οχήματα (AVs) έως την προληπτική συντήρηση - για την ομαλή και σταδιακή ενσωμάτωση όλων των ειδών μετακινήσεων στις αστικές μεταφορές. Πολλές από τις έτοιμες τεχνολογικές επιλογές που υπάρχουν, τροφοδοτούνται από πηγές ενέργειας με χαμηλές εκπομπές αερίων και πολύ χαμηλή ρύπανση.  Αρκετά υποσχόμενο σενάριο για την εποχή μας.

Μερικά παραδείγματα για να κατανοήσουμε τα παραπάνω: απρόσκοπτη κινητικότητα σημαίνει λιγότερα ιδιωτικής χρήσης αυτοκίνητα, με πολίτες που επιλέγουν συνδυαστικές μετακινήσεις με σιδηροδρομικές γραμμές χαμηλού κόστους και ανταποκρίσεις από και προς συγκεκριμένα σημεία με ρομποταξί(!) και αυτόνομα λεωφορεία χωρίς οδηγούς (βλέπε Τρίκαλα). Σημαίνει τη μετατροπή χώρων στάθμευσης σε πάρκα ή βοτανικούς κήπους. Σημαίνει επίσης την ευρεία χρήση αυτόνομων οχημάτων (AV) στα μέσα μαζικής μεταφοράς που σταδιακά αναμένεται να οδηγήσει σε λιγότερα ατυχήματα, με λιγότερους τραυματισμούς και αρκετά μικρότερο αριθμό θανάτων από τροχαία.

Γιατί έχει σημασία η απρόσκοπτη κινητικότητα; Σε πολλά αστικά κέντρα, η κυκλοφοριακή συμφόρηση δεν είναι απλώς άσχημη, χειροτερεύει όλο και περισσότερο. Οι μεγάλες πόλεις φιλοξενούν ήδη το μεγαλύτερο μέρος του πληθυσμού ενώ ο αριθμός τους πρόκειται να αυξηθεί κι άλλο (κατά 15% μέχρι το 2030). Εάν δεν αλλάξει κάτι σύντομα, η συμφόρηση θα ξεφύγει σε τέτοιο βαθμό που θα είναι μη αναστρέψιμη (δεν χρειάζεται να αναφέρω τι βιώνει καθημερινά η Θεσσαλονίκη). Αντιμετωπίζοντας κατά μέτωπο με αποφασιστικότητα και τόλμη τις προκλήσεις της απρόσκοπτης κινητικότητας στις αστικές μετακινήσεις, οι πόλεις θα μπορούσαν άνετα να διαχειριστούν 30% επιπλέον κυκλοφορία με ταυτόχρονη μείωση του χρόνου των συνολικών μετακινήσεων κατά 10%.

Φυσικά, η στροφή αυτή δεν (θα) είναι καθόλου εύκολη. Απαιτεί σημαντικές οικονομικές επενδύσεις, ευφάνταστες πολιτικές και ουσιαστική συνεργασία μεταξύ του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα (μη γελάτε). Μπορεί να σημαίνει νέα είδη περιουσιακών στοιχείων τύπου ΣΔΙΤ, όπως εγκαταστάσεις αποθήκευσης και συντήρησης για κοινούς στόλους αυτόνομων οχημάτων, υποδομές ταχείας ηλεκτρικής φόρτισης και αποκλειστικές λωρίδες AV οχημάτων εξοπλισμένες με ΙοΤ συστήματα πληροφορικής για επικοινωνία μεταξύ οχημάτων και υποδομών (μη βλέπετε ΟΑΣΘ), κ.α.  Όλα αυτά αντιπροσωπεύουν μια νέα εποχή ευκαιριών για τις επιχειρήσεις του κλάδου κατασκευών και υποδομών.

Για τις πόλεις και τους κατοίκους, τα αποτελέσματα των παραπάνω παρεμβάσεων θα μπορούσαν να σημάνουν την αρχή μιας καθολικής αστικής μεταμόρφωσης με ανάλογο μετασχηματισμό των πολύπαθων καθημερινών αστικών μετακινήσεων. Η νοοτροπία όμως "συνεχίζουμε να κάνουμε αυτό που κάναμε γιατί αυτό ξέρουμε, αυτό μπορούμε, αυτό έκαναν κι προηγούμενοι" το μόνο που καταφέρνει να δημιουργήσει είναι περισσότερη κακομοιριά, μιζέρια και εγκατάλειψη των ήδη υπάρχοντών υποδομών και μέσων μαζικής μεταφοράς (τρένα και λεωφορεία). Και δεν υπάρχει δυστυχώς, κανένας μουσαμάς που μπορεί να αλλάξει αυτή την εικόνα.


*Τα στοιχεία και οι πληροφορίες στο παρόν κείμενο είναι προϊόν έρευνας της McKinsey&Company